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淘当铺创始人王一 1、公司做起来了，管理必须要重视。执行的强兵非要放在管理岗位上，你不但少了一个强兵，还多了个怂将。
' W) O$ x+ }. U+ K2 _4 l- z% g 2、那些让你跌入谷底的，往往也是将你推向高点的助力，这个助力有可能是人、物或势。 3、没有企业文化是最致命的。团队执行力再强，如果所有的工作都是为了完成业绩指标，那还是一盘散沙。一个人能力很强是好事，但是假如他跟整个团队不是一条心，他对整个团队的伤害可能更大。 一年前，当我知道淘当铺这家公司的时候，他们还在筹划阶段，当时已经拿到了蓝驰的投资。创始人王一1983年出生，已经创业10年，自称“老炮”。 那时候联系他，王一正忙于跟典当行建立联系，不愿多谈。直到这次春节前，他才坐下来跟我聊起淘当铺。这是一家帮助传统当铺兜售绝当品并招徕贷款者的网站。说白了，王一想插足当下很火的互联网金融。只不过P2P是无抵押贷款，淘当铺依托线下的当铺，需要质押物。 这已经是王一第四次创业了。大一时他就闯入SP行业，后来还做过移动下载工具和化妆品电商。虽然有顶级VC的青睐，但这几个项目有的命途多舛，甚至结局潦倒。王一说，前三次创业，他几乎犯遍错误，掉进无数个坑。入行10年有余，他不属于任何派系，经历过融资上千万美金的喜悦，也尝过失败后身无分文的滋味。那个下午，北京没有雾霾，窗外铺满蓝天，我们的谈话却一度变得沉重。 用人之痛：强兵就是强兵，不能当将使 2002年，王一还是南京一所大学的新生，他赶上了SP大放光彩的前夜。一个偶然的机会，会写程序的他接了个SP技术外包的活，建立一套系统向用户推送气象预报信息。这让他赚了2万块。但是临结账前，对方跟他说，“你得注册家公司，一来打钱给个人税太高，二来这套系统需要日常维护。” 后来因为各种缘由，对方就把这个项目转给了王一。他申请了一个SP牌照，第一个月就分到了30万块。移动梦网构建合作伙伴关系时，他又拿到资质。于是，王一欢天喜地地跳进SP，那些经过在校学生粗略编辑过的动画、笑话和新闻，叮叮咣咣地迅速转化成了人民币。2003年，他又主攻手机上的单机游戏，其实就是把红白机上的游戏改头换面一下，但依然吸引了大量用户。王一进入了敞开口袋就能收钱的时代，一个月营收有个一两百万，他的嘴就乐歪了。 当时智能手机还没有普及，所谓的应用分发渠道只有一家，那就是移动梦网。“我们当时总结了推广三要素，自消费、刷排名、搞群发。”王一也从一个技术人员逐步蜕变成产品经理兼商业运营。他顶着一副娃娃脸出去跟人谈事，有的觉得他这么小出来闯荡，挺照顾他;有的觉得他不靠谱，话都懒得跟他多说一句。王一并不抵触商业运营，那时候他就知道，作为老大，自己必须出头。或者说，当时年轻气盛，他喜欢挑战自己，这种心理差不多延续至今。 他的产品没有石沉大海，相反还有一定的市场，那是个缺产品的时代。做了两年，王一有了融资的打算。2005年，上海一个家境不错的大学毕业生给了他一点钱，这是王一创业路上的第一个投资性质的合伙人。此人名叫林奇，后来创办了网游公司游族，去年在A股借壳上市。林奇投资王一时，天软每月有五六十万元的毛利，团队也达到六七十人。但是公司并没有因为资本的介入而驶上快车道。相反，问题来了。 王一遇到了创业路上的第一个陷阱，管理。他手下已经有六七十号人，可是他连管理到底是个什么东西还不清楚，项目没有管理流程，公司也没有管理体制。最直接的表现是，把一个执行能力过硬的人放在管理岗位上。至于原因就不需多问了，你想想，跟他一起打江山的兄弟，业务做得挺好，时间长了自然要晋升一下的。但是结果却始料未及，他损失了一个强兵，凭空冒出来个怂将。项目开始大规模延迟，外面招进来的人不满意，底下执行的人牢骚满腹，公司一片乌烟瘴气。最关键的是，王一对此了然于胸，却完全无解。聊到此处，他吸了口烟，加了句，“那时候我才20岁出头。” 前面说了，王一是搞技术出身的，而且他从大一就出来创业，后来持续休学，也就没再回过学校。他的全部商业经验和业务几乎全靠自己摸索，只一样除外，融资。王一写过一厚沓商业计划书去找钱，但是没人搭理他。偶然的机会认识了亿唐网的创始人唐海松，对于当时的王一来说，唐海松简直就是大名鼎鼎的人物，靠几页PPT拿了几千万美金，给人难以望其项背的感觉。从唐那里，王一学会了怎么写PPT，怎么处理跟投资人的关系。如果非要问他的创业导师，唐算是一个。 但是公司内部管理问题以及整个SP行业的没落，唐对他也爱莫能助。2006年，随着移动梦网对所有新游戏停止申报的政策发布，SP的好日子也差不多到头了。王一找不到出路，有了把天软卖掉的想法。6月份，他与日本一家公司签订了并购协议，王一离开了天软。 融资之痛：战略投资是把双刃剑 2007年春节刚过，王一从上海北上来京。他想见识一下传说中的北京互联网圈子是什么样。恰好3GV8(顽石互动的前身)的合伙人冯文杰干得不开心，有心思出来创业。俩人在北四环的宜家里边吃肉丸子，边讨论该做个什么项目。做手机客户端是顺应大势的，而且要主攻塞班系统，因为王一之前就从塞班起家的。至于冯文杰，他跟诺基亚有着比较紧密的关系，这对于他们日后的业务起到关键作用。冯担任CEO，王一担任COO，主管运营推广。 他们唯一没有敲定的就是具体的业务方向。杀毒？网秦已经占了个坑，360虽然还没有发力移动端，但俩人判断这会是巨头的天下。浏览器？UC刚融了上千万美金，雷军都进去当董事长了，他们再做那不是自寻死路吗？什么电子书之类的，他们还瞧不上，觉得是小市场。最后俩人决定做一款手机下载工具，讲通俗点，就是手机上的迅雷。 这款软件被命名为“千尺下载”，它的技术原理跟迅雷一样，在不稳定的2G网络下，帮助用户吃满网络，迅速下载几十K或者上百K的数据包。同时，他们也做软件分发，虽然那时候还不是智能手机的天下，也没有那么多应用，但在当时是条路子，移动梦网也让他们帮着分发流量。 他们做了两件事情，让千尺下载迅速突破了千万级用户。其中之一是，将千尺下载内置到诺基亚手机中。这是冯文杰的功劳，但他为何能撬动诺基亚，我们不得而知。总之，诺基亚所有的出厂智能手机里，千尺下载占有一席之地。效果如何，请曾经受惠于塞班系统的创业者自行想象吧。 那些诺基亚的老用户，以及水货市场又怎么搞定呢?这个招是王一想出来的。当时国内有不少下载站，就像PC门户一样，那些首页、首屏都是广告主争抢的热门位置。一个点击一毛钱，到用户激活转化可能要两三块。当然，这个数字跟现在动辄几十上百块的用户获取成本是不能相提并论的。但对当时的创业公司也不是笔小数目，至少你要考虑通货膨胀的因素吧? 王一找到最不值钱的一个位置，就是每个应用的下载详情页。他在点击下载的位置上方加了个小链接，叫千尺高速下载。跟你在PC下载东西时，迅雷总跳出来提示你是一个道理。那个位置的单次点击不到一分钱，但流量巨大，并且契合他们的产品定位。千尺下载靠这两个手段，迅速铺开了市场。 王一的每次起步都像春节里的演奏曲，调子很和谐。千尺下载也不例外，他跟冯文杰不需要掏一分钱，起步就拿了几十万美金的天使，对方只占不到10%的股份。经过3个月技术开发，再3个月的简单推广，千尺下载就过了百万用户。经过上述里外应和的深度推广，用户已轻松过千万。 2008年，他们拿着漂亮的数据去融资，一下子就拿了7个teem sheet，我们嘴边常念叨的几家顶级VC都在其中。俩人沉浸在喜悦中，艰难地选定了其中一家。然而，就在签协议的当口，金融危机大驾光临。最后，跟VC的协议没有被执行下去。 那天的采访中，“拿钱”、“大几千万美金”这几个词被王一反复提及。能融到钱本身对他似乎就是一种证明。“其实你融了一笔大钱回来，快乐的不是你融到钱，市值多高，而是有人认可你，给你带来创业里程碑式的成就感。”当然，他很快也从这种所谓的成就感中醒悟过来，钱跟钱还是不一样，有时候可能会左右公司的命运。 挺过一年后，千尺下载被刚刚成立投资部的新浪瞄上。战略投资也好，谋求财务汇报也罢，总之遇到这么个手机软件，用户量也不小，新鲜劲上来新浪就给了千尺下载两百多万美金。2010年，鼎晖进来了。具体融资金额他们也没有对外布过，大概是千万美金。王一是这么说的，好的项目就是这样，半年就能进一轮融资。 就在他们忙着拿钱的时候，整个移动市场正在悄无声息的进行大变脸。塞班虽然身躯庞大，但是前景早已暗淡。千尺下载也开始调整步伐，向IOS和Android转变。王一的设想是，IOS的门槛高，千尺下载可以继续深入更底层的技术，做成像91助手那样的工具。但是因为他们长久以来可以从诺基亚内置系统中获益，冯文杰不忍心放弃这条路线。 再者，他们的战略投资人新浪也希望他们延续这种商业模式。2010年正是新浪微博如日中天的时候，千尺下载的手机厂商内置方式，一定程度上有益于微博的推广。这个决定本身没错，但对被投公司来说是不是最好的选择，需要打个问号。 没有企业文化是最致命的 千尺下载是迄今为止王一做出的最接近明星企业的项目，据说高峰时期的装机量达到8000万，日活跃量七八十万，曾经是塞班系统上最大的下载软件，一度占据中国移动1.3%的数据量。但是因为两个创始人在业务方向上的分歧，王一相继退出公司运营和董事会，不过现在他还是千尺下载的大股东之一。这家公司目前主要做游戏分发业务，按目前的移动市场格局来看，几乎已经淡出人们的视野。 如果说千尺下载只是给了王一点颜色瞧瞧，第三次创业今日美丽则是将他彻底推入谷底。千尺下载除了引入战略投资人这个教训外，还有一点让王一深有感触：那些让你跌入谷底的，往往也是将你推向高点的助力，这个助力有可能是人、物或势。而他在做今日美丽时，恰恰重蹈覆辙，而且这次几乎让他败得身无分文。 今日美丽起步也很顺利，2011年过完春节，北极光的几百万美金就到账了。当时所有人都在做团购、谈团购、用团购，所以这个故事也是从团够开始的。化妆品市场足够大，也没有一家线上公司独大，王一认为自己有办法抢到一块肉。 王一的执行力确实够强。2011年3月份，网站上线，当年9月，今日美丽的月销售额过千万元，第二年5月份，达到5千万的月销售额。今日美丽像池子里一条行动敏捷的鱼，不停地摆动尾巴，迅速吞下周围的小鱼。不管是用户转化率、留存率还是二次购买率，这些数据统一步调往上走。 但是等他们埋头吃尽小鱼，猛一抬头才发现，完了，周围没小鱼了，自己变成小鱼了。月销售额5千万的数据没保持多久，开始哗哗往下掉。别人在拼命蚕食他的市场份额，他却无还手之力。 为了把月销售额从3千万元冲到5千万元，他从团购转向线上商城。他觉得，增加SKU是吸引用户留下的一个有效方法。这个决定导致今日美丽在仓的SKU从最多时的100个，扩张到两三千个，库存压力瞬间变大，随之而来的是各项成本陡增。月销售3千万元的时候，公司每月只亏二三十万元。但是为了每月的销售额涨两千万元，王一要承受每月亏损两三百万元的代价。 盲目扩展SKU是王一做出的错误决定之一，而且他说这个决定恰恰是在公司发展最好的时候做出的。财务数据只是表象，真正的原因还是要落在人的身上。 王一对今日美丽的评价是，那是家没有企业文化的公司。“什么意思呢?今日美丽的团队执行力都很强，所有的工作都是为了完成业绩指标，大家一天到晚念叨的只有KPI，KPI，KPI。不管你人怎么样，只要你的能力强，我就用你。” 最简单的，公司部门之间不停地扯皮，一个人会为了自己的KPI，把所有资源集中在自己手里，反而其他的人会受到影响，整个公司受损。王一说，“这时候我没有去平衡，因为我的眼里也只看到KPI。” 一个人能力很强是好事，但是假如他跟整个团队不是一条心，他对整个团队的伤害可能更大。这是王一切身的体会，也是他所说的，那些将你推向高点的助力，恰恰也可能是把你拉进谷底的因素。那些团队的强人，在王一决定把公司收缩的时候，还跟供应商、流量批发商签订了大量的合同，而他对此毫不知情。最后他被人堵在公司，无路可走。 他承认自己当时有点急功近利了。因为他总觉得今日美丽是老三，总是在不断地追赶别人。“当我们在做流量的时候，聚美已经开始做品牌了;当我们开始做品牌的时候，聚美已经开始做营销了。我们比聚美晚做一年，但是差距很大。” 可以说，这是王一创业以来最惨的时候。遥想当年，天软成功卖掉，千尺下载在他走之前，还有几千万的装机量，是业绩最好的时候。他以为自己能Hold住今日美丽，事实是没有。他问自己，“我到底错在哪里?” 2012年11月，今日美丽正式结束，他把以前创业挣的钱都用来偿清那些不知情的合同款项。然后把自己关在家里，想自己到底犯了哪些错误。连续很多天晚上睡不着，想很多事情，整个人濒临崩溃。那段时间是怎么挺过来的?他说，“硬挺。” 一开始他想，不该用这个人，不该用那个人。这些决定是错误的，但是迫不得已。可后来发现，“这些人都他妈是你王一自己招进来的，是你把他树立成标杆。那些迫不得已的决定，都是在你最得意、业绩最好，最牛逼的时候做出来的。” 当王一意识到大部分错误都是在自己的时候，他很懊恼。“创业者都是很偏执的，认为自己是对的。但是让创业者说自己做错了，而且打心里觉得自己错了，这是很痛苦的过程。” 平衡速度和效率 其实从天软到千尺下载，再到今日美丽，王一没有想过自己到底为什么创业。就像身上存在惯性一样，他只是觉得自己应该创业。所以第四次启动创业模式之前，他希望能想清楚，自己是为了什么而战斗。王一说，他是个对自我认知能力很强的人，会从以往犯过的错误中汲取经验和教训。剩下的，就是在等待一个机会。 2013年初，他跟天使投资人一起想了70多个方向，最后选择了淘当铺。这次，王一很重视团队构建，他吸取今日美丽的教训，他先制定了用人的标准，“能力为基础，道德优先”。他很清楚，企业文化不是一纸空文或口号，早期的核心团队基本决定了企业文化的基调，而且他们会传承下去，所以他对核心团队的筛选近乎苛刻。今日美丽原来的团队经他严格挑选，只有部分留在淘当铺。 就算经过重重关卡留下来的这些人也不意味着绝对安全，甚至创业至今王一已经忍痛割爱很多次，其中不乏那些可以独当一面的强兵悍将。“早期创业公司有个能力很强的人不容易，但是他不符合团队文化。”这些走掉的人里有的因为把客户资源握在手里吃独食，有的抱着打工的心态混日子，有的不愿意承担责任，习惯性地赖在别人头上。 但是大公司里这样的人不是比比皆是吗?王一是否因为之前的创业教训而感染上道德洁癖?“公司大了，这些人能包容。但是骨干、核心的早期员工必须要这样。企业文化也是靠最早期的这些人灌输下去的。以后什么样的领导就会招什么样的兵。”王一说。 他做决定不再迷茫，因为他手里攥着这样一把尺子。“当你用尺子不断衡量的时候，事情会反过来印证你的尺子，这把尺子会越来越准。” 王一希望淘当铺是三国文化。就像三国时期的大小割据，命运未卜，可能像袁绍这样有实力的人一不小心也就被曹操灭了，而刘关张也可以在偏僻的小村里逆袭成功，决定成败的是信念和团队。。 就连投资人也觉得王一跟之前不一样了，虽然他还是一张娃娃脸，但是整个人的状态已经完全不同。淘当铺最早的投资人是蓝驰创投和依然支持他的北极光创投，在王一眼里他们是真正意义上帮忙不添乱的投资人。他每天跟蓝驰的投资人通电话(王一给我看了他手机里的通话记录，是真的)，沟通业务，还有心态。 跟前面几个项目不同，王一对速度和效率的平衡更有感觉，甚至他有意放慢脚步。典当行是个历史太悠久的传统行业，没有受到互联网的洗礼，依然我行我素地运转。他从当铺最不在意的商品流入手，利用电商帮助他们去卖绝当品，每卖出一件商品收取5%到15%的佣金。这样一家一家地磕下来，北京260家典当行里，有100多家与淘当铺签订合作关系。 事实上，帮助典当行卖绝当品只是他的一个附加服务，前期建立信任的方式。王一的目标是互联网金融。要知道，典当行每年的放贷纪录是万亿级别，而且波动很小，每年保持了30%的复合增长率。如果能通过互联网的方式切入，这块蛋糕足够诱人。 这很容易让人联想到当下流行的P2P信贷，严格意义上讲，他们的业务不太一样。典当行需要质押物，什么3C类产品、黄金、汽车等五花八门的实物都可以抵押，甚至几吨玉米、几套钢架。一天起贷，最长不超过6个月。短期贷款利率低、快速这算是典当行的优势。 但是相比P2P无抵押贷款，典当行的业务是不是显得太过于老套、笨拙?王一倒不这么认为，一是国内很多人没有信用纪录，而且据说P2P网站的审核非常严格，贷款成功率不是一般的低。而且典当行主要面向大量的小企业主、个体户，而不是白领，所以像水泥搅拌机等生产资料以及工业原料都是他们的宝贝，是可以用来作质押物换来短期资金周转的。 王一的美好愿景就是将线上用户成功引流给传统的典当行，然后从中收取佣金。如果你留意过91金融和融360的页面，其中的典当金融板块就是淘当铺的业务，他们彼此进行了数据对接。如果在P2P网站无法通过审核，用户可以考虑淘当铺的其他贷款方案。不过这块业务直到去年12月份才推出的，原因就是典当行一开始不太接受互联网。 可是用户需要互联网。比如，不是每个典当行都能承接所有的质押物，有相应的鉴定师和出货渠道，他们才能接相应的业务。再进一步，典当行也有青黄不接的时候，万一你抱着东西去了，人家的钱却放光了，只能白跑一趟。淘当铺在这个时候就有用武之地了。 但是目前看来，淘当铺还需要时间预热市场，现在每月帮助典当行销售绝当品的金额在百万元左右。同时如何把典当行牢牢拴在自己的平台上，也是王一需要解决的问题。 我问他，今日美丽败得一塌糊涂，你不担心别人怀疑你吗?还有，你自己有没有怀疑过自己? 他是这么回答我的，“我不介意任何人怀疑我，我没有做出成绩，怀疑我是正常的。但我不怀疑自己，团队不怀疑我，我的投资人不怀疑我，我信任的人不怀疑我，这就够了。凤凰涅槃你是有感觉的。” " D6 {6 m" S. R" Z
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发表于 2014-2-22 15:20
